If you don’t know where you’re going….

By Erik Dirven · April 26, 2019 · Posted in: Denison Model

Deze blog is een vervolg op een eerder artikel ‘Hoe verloofd kun je zijn?’. Hierin stel ik de vraag of HR in de board room niet veel te veel laat liggen met het meten van de medewerker <buzzword> kwalificaties die we toeschrijven aan het emotionele welbevinden (tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk), dan wel de energie (passie, bevlogenheid) die een medewerker ervaart binnen zijn of haar dienstverband. Maar wat doen we daar nou vervolgens echt mee? Behalve natuurlijk proberen te scoren in de jaarlijkse Best place to Work contest?

Waar het eerste artikel meer een trigger- en een opinie stuk was, bespreek ik in dit artikel een concrete methode om het anders en beter te doen. From Good to Great; Bringing Culture to the Bottom Line.

We weten inmiddels door jaren uitgebreid onderzoek dat medewerker welbevinden zich op verschillende manieren manifesteert in de resultaten van de onderneming. Of dit nu is aan de kostenbesparende kant (voorkomen van burn-out, verzuim, ongewenst vertrek, etc.) of aan de opbrengstenkant (klanttevredenheid, kwaliteit, winst, NPS, IPS, etc.).

studie van 161 bedrijven. Links de score op 12 cultuur dynamische indices bij de laagst scorende 30% en rechts de score op deze indices bij de 30% bedrijven die het hoogste scoort.

Bovenstaand plaatje laat een Denison studie zien naar de correlatie tussen cultuur en de bottom line bij 161 ondernemingen. Onderaan ziet u twee keiharde performance indicatoren; EBITDA en omzetgroei. De gekleurde cirkels erboven laten de gebenchmarkte scores zien van 12 richting bepalende cultuurdynamische indicatoren. Links de score van de 30% slechtst presterende ondernemingen, rechts de 30%best scorende bedrijven. Dit dashboard geeft dus keiharde richting- en stuur-informatie over de bedrijfscultuur. Verderop in dit artikel wordt dit sturingsmodel verder toegelicht.

Meten is weten. Maar wat hebben we nu geleerd na 20 jaar meten? En gebruiken we het ook voor de juiste dingen? En zo ja, wat zijn dan die juiste of de goede dingen?

Vorige week mocht ik de openings keynote verzorgen op het jaarlijkse NVP congres #NVPEEC19 over de Employee Experience Challenge. Een van de stellingen van het congres was dat HR de initiator en driver moet zijn van Employee Experience. Maar een van de belangrijkste challenges voor de HR community is volgens mij niet zozeer om sturende verantwoordelijkheid te nemen over het nieuwe <buzzword>, de Employee Experience. Maar juist om (weer) strategisch partner/adviseur te worden van de directie en ervoor te zorgen dat het maken van winst als bestaansrecht en ‘human resources’ als belangrijkste asset weer met elkaar gebalanceerd en verbonden worden. Het is dus noch het een, noch het ander, maar allebei. Nog steeds en dat is mijn conclusie op basis van 36 jaar praktijkervaring, zie ik HR te vaak en teveel bezig met opstellen van flankerend beleid en bedenken van micro oplossingen voor ‘the next management fad’ ipv te sturen op een integrale aanpak die voortkomt uit de strategie en deze strategie ondersteunt en durft bij te sturen. En met name dat laatste valt nogal eens ‘van de kar af’.

Want ondanks het gegeven dat de correlatie (tussen bedrijfscultuur en bottom line) in de loop der jaren ruimschoots is aangetoond, blijft het verbazingwekkend hoe weinig HR deze correlatie ‘owned’ en de regie pakt om bij organisaties en haar directies dit causale verband te benutten om precies het omgekeerde te doen. Namelijk deze cultuur drivers of parameters actief gebruiken om de kloof tussen de (operationele) strategie en de cultuurdynamiek van de onderneming in kaart te brengen. En te gebruiken om te voorspellen hoe dit het resultaat zal beïnvloeden om vervolgens daar waar nodig (de directie te adviseren) in de gewenste richting bij te sturen.

Anders gezegd; we meten wèl achteraf de hoogte van bepaalde ’emotionele’ factoren van medewerker welbevinden. Maar we draaien deze kennis niet om door het ook actief te gebruiken om de bottom line te beïnvloeden. Da’s vreemd, want het kan namelijk wel.

Waarom doen we dat dan niet?

Zoals ik in het vorige artikel al stelde zijn engagement, betrokkenheid, vertrouwen, employee experience, geluk, etc. geen uni-dimensionele procent scores op een 5-7 punts Likert schaal. Het zijn vectoren die je bedrijfsvoering beïnvloeden, ze hebben een intensiteit en een richting. Ze sturen het resultaat van de onderneming. Maar ja, als je niet weet waar je naartoe wilt…..

No alt text provided for this image

Stel dat je in staat bent om naast de hoogte van het employee <buzzword> of the year ook de richting ervan als vector in kaart te brengen. Dan kun je actief voorspellen en sturen waar en waarom het resultaat van de onderneming wordt beïnvloed. Ergo, je kunt het impliciete effect op de Bottom Line visueel expliciet maken. Dat geeft een extra dimensie aan de data. Het wordt daarmee hanteerbare informatie die ‘richtingsintelligentie’ verschaft over wat welk effect heeft en waarop. Dat maakt het voor afdelingen en hun managers een stuk makkelijker om uitkomsten te interpreteren in relatie tot hun specifieke opdracht. En ook veel hanteerbaarder om snel tot zinvolle actieplannen te komen.

In de rest van dit artikel laat ik aan de hand van het Denison model zien hoe dit werkt. En wat je daar dan vervolgens mee kunt doen.

No alt text provided for this image

Het Denison model meet door middel van 12 cultuur dynamische indices in welke richting de organisatie zich ‘beweegt’. Daaruit valt af te leiden waar de daadwerkelijke focus ligt (focus op markt&klant, kwaliteit, medewerker, strategie, etc.). Gebaseerd op 30 jaar wetenschappelijk onderzoek (prof. Dan Denison; IMD en Univ. Michigan) hebben deze 12 indices een bewezen correlatie met onderstaande performance indicatoren. Op deze manier laat zich keihard vaststellen wat de oorzaak gevolg relatie is tussen de 12 indices van de cultuurdynamiek en de resultaten van de onderneming; Bringing Culture to the Bottom Line.

No alt text provided for this image

Met dit visuele interpretatie wordt het makkelijk(er) om vast te stellen of de actuele cultuurdynamiek matcht met de bedachte bedrijfsstrategie. En dus of er een kloof bestaat tussen wat er bedacht is en wat er zich daadwerkelijk in de praktijk voordoet.

No alt text provided for this image
No alt text provided for this image

Natuurlijk beïnvloeden de veelvuldig gemeten medewerker <buzzwords> of the year ook de cultuurdynamiek. Maar er zijn meerdere <buzzwords> die van belang zijn. Zo kan naast ‘engagement’ ook ‘vertrouwen’, ‘risk’ of ‘diversiteit’ een sturende rol spelen. Ze zijn dus allemaal belangrijk. Maar wel in de context van welke kant je op wilt. Anders maakt het niet uit. Het klakkeloos jaarlijks meten van het nieuwe welbevinden <buzzword> heeft dus weinig zin, behalve als je het alleen maar doet voor ‘the best place to work’ index.

Het is net zo belangrijk om een beeld te hebben van welke richting je op wilt met de bedrijfscultuur in functie van de strategie van de onderneming. Kijk naar onderstaand plaatje. Wat lees je hieruit af? Wat is de strategie en wat komt ervan terecht? Welk gesprek wordt er kennelijk (niet) gevoerd?

No alt text provided for this image

Samenvattend en mijns inziens het belangrijkste vanuit de gewenste advies- en regiefunctie die HR zegt na te willen streven; indien je in staat bent om het gesprek aan te gaan met de directie over de ‘mapping’ en alignment tussen cultuur dynamiek en bedrijfsstrategie, pas dàn pak je de regiefunctie en voeg je als HR waarde toe het balanceren van ‘resource management’ in het licht van strategie en het sturen op de impact van cultuur op de bottom line.

No alt text provided for this image

Bent u getriggerd? Wij vertellen u graag meer over de mogelijkheden.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *