Hebt u ook leren fietsen uit een boek?

By Erik Dirven · February 26, 2017 · Posted in: CrowdSourcing Change

Succesvol veranderen gaat over het verschil tussen het WAT en het HOE en de rol van angst en onzekerheid. Verandertrajecten mislukken niet vanwege een gebrek aan inhoud, maar vanwege de gebrekkige uitvoering. In veranderprocessen wordt helaas vaak de meeste energie besteedt aan WAT het doel is en niet HOE men zorgt dat er ook daadwerkelijk iets gebeurt dat beklijft. Mijn these is dat niet het WAT maar het HOE belangrijk is. Iedereen heeft leren fietsen door het te DOEN. Toch ligt de focus in het bedrijfsleven op WAT. Waar komt dat door?

De scheiding tussen denken en doen

Ik trek hier een parallel met wat Nijenrode prof. André Wierdsma zo treffend beschrijft in zijn boek over ‘Lerend Veranderen’; hij noemt dat ‘de scheiding tussen denken en doen’. Zo zie ik ook het verschil tussen het WAT en het HOE. In het bedrijfsleven be-denken we vooral WAT anderen moeten DOEN. Niet HOE je ervoor kunt zorgen DAT er iets gebeurt. Bovendien is de groep die het WAT bedenkt, niet de groep die het HOE gaat uitvoeren. En daar gaat het al mis.

Hoe de verander-elite haar eigen streven blokkeert

Verandertrajecten worden (te) vaak gestalte gegeven door een beperkte groep uitverkorenen die ik de ‘veranderelite’ noem. Deze elite definieert en controleert het WAT dat op de finishlijn gestalte moet krijgen. Meestal gecontroleerd door een ‘kartrekker’ uit het managementteam, al dan niet aangevuld met een ‘klankbordgroep’ die zorgvuldig geselecteerd wordt. Want ja, “je wilt natuurlijk niet die lastige man uit de marketing afdeling erbij hebben. Die heeft toch altijd kritiek dat het anders moet”.

Het beroemde citaat van Einstein is ook hier weer van toepassing:

“Problems cannot be solved by the same line of thinking that caused them.”

Wie heeft de moed om bang te zijn?

Kinderen die leren fietsen vragen zich niet af wat er mis kan gaan. Zij denken niet na over de consequenties van een botsing met de stoeprand. Ze gaan op de fiets zitten en vinden het HOE vanzelf uit.

Leidinggevenden zitten klem tussen de onzekerheid van de juistheid van de oplossing (WAT) en de angst dat het alsnog fout gaat. De discussie over het WAT richt zich dus niet zozeer op WAT er moet gebeuren, maar op het voorkomen van de consequenties als het fout gaat (de stoeprand). Vervolgens stappen wij dus nooit meer op de fiets.

En daar zit het. De moed om bang te zijn is het belangrijkste ingrediënt voor een succesvol veranderproces. En dat vraagt om openheid en onderling vertrouwen, zoals ik aan het begin al stelde. Helaas zijn dit allemaal kwaliteiten die onder leiders meestal niet prominent aanwezig zijn. De rokende puinhopen hiervan kunnen we dagelijks in het nieuws aanschouwen.

HOE dan wel?

Wat betekent dit verschil tussen het HOE en het WAT voor het gestalte geven aan verandering?

Mijn these is dat het WAT statisch is en niet uitnodigt tot beweging. Het HOE is dynamisch en vraagt om een beweging die er tot dan toe nog niet was. Tijdens de beweging van het HOE krijgt het WAT gestalte.

Sinds 2001 heeft Time To Change een aantal ingrijpende transformatie trajecten mogen begeleiden bij grote ondernemingen. Tijdens deze trajecten werd keer op keer bewezen dat er maar één werkzaam bestanddeel is dat een verandering succesvol maakt en dat is als er een gezamenlijke intentie is met ‘de moed om bang te zijn’.

Wat dat in de praktijk betekent kunt u lezen in de column ‘No Guts No Glory’ op deze site.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *